Umut Bir Yöntem Olamaz

KİTAP ÖZETİ

Özetleyen : Bülent Gürsoy / 13.10.1999

Kitap Adı/Yazarları : UMUT BİR YÖNTEM OLAMAZ

ABD Kara Kuvvetleri Komutanı Gordon R. Sullivan ve Michael V. Harper .

“Yeniden Yapılanma ve Strateji”.

Stratejik doğrultusu bulunmayan eylem, bir örgütü yalnızca daha derine batırır. Eğer bir lider bunu kavramayı başaramazsa, örgüt başarı dalgasını yakalamak için bir yönetim modasından diğerine savrularak, bitmek tükenmek bilmeyen rastgele, sözde değişimlere mahkum olur.

Liderlik: Geleceği yaratmanın ve karmaşıklığı yönetmenin ötesinde bir şeydir.

Lider, aynı zamanda, ekipler kurmalıdır.

Bir ekip, bir görevi yerine getirmek için bir araya gelmiş, sürekli ya da geçici bir insan grubudur.

Örgüt, ekiplerden oluşan bir ekiptir.

Lider; ekipler aracılığıyla örgütün yönünü etkiler, ya da yönlendirir.

“Eylem Çelişkisi”: Yaptığını daha iyi yapmak için daha çok çalışmanın başarı getirmeyeceği gerçeğidir.

Eylem çelişkisine yakalanmış, yanlış şeyleri daha iyi yapan bir örgüt, başarılı olamaz.

Ne kadar yoğun olursa olsun, eğer bir eylem geleceğe odaklanmamışsa amaçsızdır.

*

LİDERLİK EYLEM ÇEVRİMİ

LİDERLİK

Liderlik; küçük gruplarla ya da bireylerle birlikte, insanlar arasındaki bir eylemdir. Davranış ve performansı etkilemek için iletişim kurmak ve güçleri yerleştirmektir. Yekvücut halde, örgütü bir durumdan ötekine götürmek için, geleceği yönetmekle şu anı yönetmenin nasıl bağdaştırıldığıdır.

Bir örgütü dönüştürmek zor iştir, çünkü bunu lider ve onun liderlik ekibi gerçekleştirmelidir.

Değişim. Bir komitenin ya da danışmanın çalışmasının ürünü olamaz.

Herkes liderin doğru yaptığını kabul etmez.

Lider, zamanının büyük bir bölümünü iletişimle, açıklamalarla, coşku yaratmakla, direniş ve farklı görüşler de dahil olmak üzere, olumsuz geri iletimi dinlemekle geçirir.

Yine, zamanının büyük bir bölümünü, masasından uzak, örgütün kritik proseslerinin nerede bulunduğunu keşfetmeye çalışmakla geçirir. Lider, geleceği çok düşünmek ve başkalarını da aynı şeye yöneltmek durumundadır.

Değişime önderlik etmek, eylem talep eder. İnsanlar da liderin söylediklerini değerlendirmek için eylemlerine bakar.

Liderin zamanını örgütün gelenekçi bölümleriyle mi, yoksa yenilikçi bölümleriyle mi geçirdiği? sorusu oldukça önem taşır.

Deney yapmayı ve öğrenmeyi teşvik ediyor mu ?

İç bültenlerde, gazetelerde statükoyu mu, yoksa değişimi mi savunan bir lider olarak yansıtılıyor?

Örgütün kendine ilettiklerini bir filtreden geçiriyor mu?

Kısacası yeninin mi, eskinin mi bir parçası?

Örgütün güçlü bir amacı olmalı ve güçlü bir amaç duygusuna sahip örgüt üyeleri kendilerini bu amaçla özdeşleştirebilmeli. Tıpkı eski bir ortaçağ darbımeselinde anlatıldığı üzere; katedral yapımında çalışan taş ustalarının kendilerini taş yontarken değil, katedral yaparken görmeleri gibi.

VİZYON

Vizyon; örgüt üyeleri için bir meydan okumadır. Çünkü, son tahlilde, onları değişmeye zorlayacaktır.

Vizyon, lidere; günlük olayları aşarak, içinde çalışabileceği bir bağlam verir.

VİZYON BİR GELECEK ANLAYIŞIDIR

VİZYON

Bir lider; vizyonu ve değerleri, insanları değerlendirmede, değişim ve gelişmeyi kolaylaştırmada, örgütüne bir gelecek yaratmada kullanır.

Vizyon: Örgütün dönüştürülmesindeki birinci adımdır.

Vizyon ve değerler sizi start çizgisine getirir. Ancak, bu noktadan bitiş çizgisine ulaşmak için çok çalışmak gerekir. Sıkı çalışmayı yönlendiren şey ise stratejidir.

STRATEJİ

Strateji; yönetim disiplinleri ile, ekonometri ile, rakamlar ya da program hedefleriyle ilgili değildir.

Özü itibarı ile,

Strateji: Bugün bulunduğumuz yeri yarın olmak istediğimiz yere, kalıcı ve somut bir biçimde bağlantılandıran entelektüel bir yapıdır.

Stratejinin esas özelliği amaçlarla araçları birbirlerine bağlamasıdır.

Strateji; bulunduğumuz yeri varmak istediğimiz yere bağlayan bir dizi eylem konseptidir.

BİLGİ ÇERÇEVESİNDE ÖRGÜTLENMEK

Bilgi çerçevesinde örgütlenme, örgütleri aynı anda ve eş zamanlı operasyonlar gerçekleştirebilme yeteneğiyle donatır.

Bilgi etrafında örgütlenme operasyonların dağıtılmasını mümkün kılar; bu da, coğrafi olarak genişlik ve etkide büyüklük demektir.

ÖRGÜTLERİN ALGI BİÇİMİ

Her şey, her zaman herkese söylenemez, ama insanlara mümkün olduğu kadar çok şeyi, mümkün olduğu kadar çabuk söylemek gerekiyor, çünkü örgüt; erken öğrendiği gerçek kötü haberleri, hayali, berbat haberlerden çok daha kolay özümser.

GELECEK ENDİŞESİ

Bu konudaki önemli bir değerlendirme Prof. Spiller tarafından yapılmıştır.

Prof. Roger Spiller: “Eğer insanlar, içinde yaşadıkları zamanı daha önce olup bitenlere atıfta bulunarak tanımlıyorsa, bu şimdiki zamanla ilgili kararsızlığın ve gelecekle ilgili endişenin işaretidir.”

DEĞİŞİME DİRENÇ

Geleceği dünün gözleriyle görme eğilimi; değişime direnmeyi getirir ve bütün örgütler açısından geçerli bir özelliktir.

Lider; direnişi, onu göz önüne alarak, insanların ihtiyaçlarını makul bir derecede uyumlaştırarak ve kendi rollerini anlamada onlara yardımcı olarak aşar. Direnişi aşmak büyük bir adımdır ve dönüşümün hızını en az öteki etmenler kadar belirler.

ÖĞRENEN ÖRGÜT

Öğrenen örgüt, geleceği yaratma kapasitesini sürekli arttıran örgüttür. Böyle bir örgüte yalnızca ayakta kalmak yetmez. “Yaşayabilmek için örgütlenme” ya da sık sık kullanılan deyimle “uyarıcı öğrenme” daha önemli, hatta gereklidir. Ancak, öğrenen bir örgütte, “uyarlayıcı öğrenme” yaratma kapasitemizi güçlendiren “yaratıcı öğrenme” ile tamamlanmak durumundadır.

Yaratıcı öğrenme; bilgi özümsemekten çok, deneyim özümsemeyle, bu deneyimleri yorumlama ve geri iletim olarak davranışı değiştirmeyle ilgilidir.

Yapılandırılmış bir geri iletim süreci yaratmak ve buna katılmak, öğrenen bir örgüt yetiştirmenin birinci etkin adımıdır.

EYLEM SONRASI DEĞERLENDİRME

Eylem sonrası değerlendirme için şu sorular sorulmalı:

Ne oldu?

Niçin oldu?

Bu konuda ne yapmalıydık?

Eylem sonrası değerlendirme bir eleştiri değildir.

Eleştiri yalnızca bir başarı ya da başarısızlığın değerlendirilmesidir.

Eylem sonrası değerlendirmede kimi zaman çok kesin ve acılı bir tarzda da başarı ya da başarısızlık saptaması yapılması yalnızca öğrenme ile ilgili bir araçtır.

Eylem sonrası değerlendirme, suçu sabitlemek de değildir; bu, performansı iyileştirmek için tasarlanmış bir işlemdir. Eğer lider bunu çetele tutmak, kamuya açık bir infaz gerçekleştirmek haline getirirse hiç bir işe yaramaz.

Eylem sonrası değerlendirmenin başarılı olması için gerekli olan önemli bir unsur da öğrenme kültürüdür. Her ekip üyesi, ekibin başarısı için elinden gelenin en iyisini yapmak zorundadır. Ekip üyeleri hem tek tek, hem de ekip olarak risk üstlenmeye, öğrenmeye ve performanslarını iyileştirmeye istekli olmalıdır.

ÖRGÜTSEL ÖĞRENME

Geniş anlamda örgütsel öğrenme, ancak bir örgütün farklı parçalarında öğrenilen şeylerin; örgüt çapında görüşülüp benimsenmesi durumunda mümkündür.

Öğrenme tecrit bir durumda başlar; bir kişi ya da bir ekip değer taşıyan bir şeyi öğrenir. Bunun örgütsel öğrenmeye dönüştürülmesi bir paylaşma mekanizmasını gerektirir.

Kıymetli bir örgütsel varlık olarak bilgi; ancak, tespit edilebilir ve dağıtılabilirse değer kazanır.

Görev: örgütün herhangi bir parçasında neyin bilindiğini keşfetmek ve bunu, değer taşıması durumunda herkese maletmektir.

Bilginin dağıtımı çok farklı araçlarla yapılabilir ancak, bu işlem hem itme, hem de çekme stratejisi içermelidir. Bir itme stratejisinde bilgi, planlamacıların ve bilgiye erişimin kolay olduğu bir merkezi üste bulunan örgüt üyelerinin elinde bulunur.

Bunu bir kütüphane gibi düşünün. Bir çekme sisteminde ise bilgi ekipleri; kütüphaneden seçtiklerini yanlarına alarak operasyona hazırlanan lidere yardım etmek üzere araziye çıkarlar.

EYLEMDEN ÖĞRENMEK

Eylemden öğrenmek ve kazanılan bilgiyi paylaşmak örgütsel öğrenmenin özüdür.

Örgütü dinleyerek ve performansın görüşülmesini kolaylaştırarak, lider; öğrenilen dersleri paylaşır ve riski azaltarak öğrenmeyi mümkün kılar. Örgütü farklı davranması ve öğrenme atmosferi içinde yeni şeyler yapması için zorlamak suretiyle lider, girişimci bir buluşçuluk ve gelişme ruhuna destek verir.

Yapılandırılmış bir örgütsel öğrenme programı yalnızca en iyi pratiklerin ve yeni bilginin dağıtılmasına katkıda bulunmakla kalmaz, aynı zamanda riski de azaltır.

Daha çok insan ve ekip bilir ki, ne kadar etkin çalışırlarsa, başarısızlık ihtimali de o kadar azalacaktır.

LİDER YETİŞTİRMEK

Lider yetiştirmek, yetki devri ile başlar.

Liderliği örgüt çapında dağıtmak üzere astlar yetiştirmek, yetki devrinin özünü oluşturur.

Yetki devri, hem verilen hem de alınan sorumlulukla ilgilidir.

Yetkilendirilmiş astlar, sorumluluğu; kendileri ve ekipleri için ve örgüte yapabilecekleri katkılar için kabul ederler.

Paylaşılan sorumlulukla ilgili bu anlayış özgüveni, motivasyonu ve bağlılığı doğurur.

Lider yetiştirmek, insana yatırım yapmak, bu tür bir yetkilendirmenin oluşturulmasına bağlıdır.

Liderler olarak meşru liderlik davranışı denilen şeyi hayata geçirmek, halefleri yetiştirmek zorundasınızdır.

Lider yetiştirmek, örgütün bu gününü ve yarınını kazanma yeteneğini güçlendirmek demektir.

“İnsanlar, değerli varlıklardır ve bütün öteki değerli varlıklar gibi daha yüksek bir getiri için geliştirilebilirler ya da gittikçe daha az getiri verecek şekilde tüketilebilirler.”

İNSAN YETİŞTİRMEK

Gelecekte serpilip gelişecek örgütler kurmada potansiyelimiz insanlarımızdır.

Görev, en yaratıcı başkan olmak veya en yaratıcı yönetim üyelerine sahip olmak değildir.

Görev: Tek sınırı, “bütün bileşenlerinin kolektif hayal gücü” olan en yaratıcı örgüte sahip olmaktır.

ÖĞRENEN LİDER

Yetiştirilmek istenen lider türü, öğrenen liderdir. Uzun yıllar, mükemmel bir yöneticiyi anlatmak için, muazzam karmaşıklığı yaratıcılık ve uyumla alt edebilen orkestra şefi benzetmesini kullandık.

Elbette, karmaşıklığı yönetmek, bu günün dünyasında daha az önemli değildir ancak, bu gün ihtiyaç duyduğumuz liderler; temel konularda çok iyi eğitilmiş, teknik bakımdan mutlak ustalığa sahip olmakla birlikte asıl olarak, temel motif üzerine doğaçlama yapabilen caz ustalarına benzemelidir.

En önemlisi; söz konusu olan doğaçlama, başka bir tanımla, başlayan olayları geliştirme yeteneğidir.

Caz Ustası şu özellikleri taşır:

Temel bilgiye sahiptir,

Disiplinlidir,

Ekip kurucudur,

Buluşçudur,

Tutkuludur,

Sevecendir.

Bir örgütsel cazcı olabilmek için, etkin bir lider sürekli doğaçlama yapmalı ve öğrenmelidir.

“Liderlik eylem çevrimi”ni (algılamak, düşünmek, karar vermek, eyleme geçmek) yaşamalı, en önemlisi; kendi eylemlerini sürekli ve yeniden biçimlendirecek şekilde öğrenmelidir. Örgüt açısından bu öğrenme davranışı tanımlamayı, öğretmeyi ve biçimlendirmeyi içerir.

TANIMLAMA

Lider, geleceği; anlaşılır terimlerle ifade etmek suretiyle anlamlandırır.

Önemli ile önemsizi birbirinden ayırarak güncel olayları açığa kavuşturur ve gelecekle ilgili bir bağlam hazırlar.

Lider, düşlerin düşünü görür ve paylaşılan bir vizyon oluşturur.

Örgütün amacı ve kapsamının yeniden tanımlanması prosesini bizzat yönetir ve bunun özünü açığa çıkarır. Öğrenen lider, entelektüel ve fiziksel yatırımı gelecekte odaklandırırken, kısa erimde başarı getirecek gerekli eylemleri yaparak örgütü dengede tutar, kişisel kefaleti ve desteğiyle, örgütün doğru şeyler yapmayı sürdürmesini sağlar.

ÖĞRETME

Öğrenen lider, bağlılığın; yüz yüze iletişim, sürekli tekrar ve kanıtlanmış değerler talep ettiğini kavrar.

Öğrenen lider; kimi zaman, açıklama yapmanın yönetmekten, dinlemenin de konuşmaktan daha önemli olduğunu bilir.

Anlaşmazlık durumunda bile, öğrenen lider; direnişi kırmanın, buluşçuluk ve gelişme için destek oluşturmanın yeni fikir ve araçlarını bulur.

BİÇİMLENDİRME

Lider, değerleri pekiştirerek, bir tarih bilinci oluşturarak, değişim ile geleneksel örgütün güçlü özellikleri arasında sürekliliği sağlayarak, geçmişi; geleceği biçimlendirmede kullanır. Daha önemlisi, lider, her düzeyde başarıyı vurgulayarak, dikkatle seçilmiş ve yapılandırılmış projeler aracılığıyla önde duran yolu gösterir.

Çevre ile ilgili algılamasını güncelleştirirken, değişimin rotasında sürekli ayarlamalar yapar. Bunlar, vurguda ve doğrultuda keskin dönüşler değil, paylaşılan istihbarat ve geri iletime dayanan düzenlemelerdir. Lider, gerektiğinde hızı azaltmaya, öncelikleri değiştirmeye, başarısızlığı ilan etmeye ve başarıdan yararlanmaya hazırlıklı olmalıdır.

21. YÜZYIL LİDERLERİ

21. yüzyılın liderleri, tarayabilen ve odaklanabilen; geniş bir kişisel bakış açısına sahip olan ancak, gördüklerini ve öğrendiklerini amaçlı bir şekilde birbirleriyle bağlayabilen değerler ve vizyon köşe taşlarına dayalı stratejik mimariyi oluşturabilen kişiler olarak tanımlanmaktadır.

Drucker Vakfı’ndan Frances Hasselbein’in lideri tanımlayan değerli deyişi şöyle:”Liderlik, bir hokkabazlık ya da beceri sepeti değildir. Lideri lider yapan, onun kişisel kalitesi, karakter ve cesaretidir.”

Yine, 21. Yüzyılın liderleri; başkalarının göremediği kalıpları görebilen ve hızla karar verip harekete geçme cesaretine sahip olan, şebekeler oluşturarak, etkileyerek ve esinlendirerek öğrenen bir örgüte önderlik edebilecek, bizzat kendileri teknolojiye vakıf, astlarına öğretebilen ve onları geliştiren, insani boyutu örgütün merkezine alabilen kişiler olacaktır.

DEĞİŞİM İÇİN STRATEJİK MİMARİ

Stratejik liderlik, örgütlenmemize bir gelecek hazırlama prosesidir.

Her şeyden önce, liderle ve örgütü oluşturan, ekip halinde çalışan, kişilerle ilgili insani bir prosestir.

Bu, geleceği yaratma prosesi, değerlere ve vizyona dayanan, strateji tarafından birleştirilen, amaçlı eylemle yönlendirilen bir stratejik mimariye dayanmalı ve örgütsel öğrenme prosesi aracılığıyla sürekli gelişmelidir.

Geleceği yaratmanın çok önemli bir adımı, onu hayal etmek, bir vizyon yaratmaktır.

Vizyon, bir yerde yetki devri demektir çünkü, insanlara örgütün uzun erimli odak ve amacıyla ilgili fikir vererek onları özgürleştirir. Bu gün ile yarını birbirine bağlayarak geleceğe entelektüel bir köprü kurar.

Vizyon insanlara, bulundukları yere ilişkin görüş sahasını kaybetmeden ve kenara atılmışlık duygusuna kapılmadan gittikleri yeri gösterir.

Vizyon, lidere “değişim”i “gelişme”ye dönüştürme olanağını sağlar.

Strateji; araçlarla amaçları birbirine bağlayan bir eylem konseptidir.

Değerlerinizi, vizyonunuzu ve sizi siz yapan kritik prosesleri, kısacası özünüzü anlamanın yolları üzerinde eylem stratejisini geliştireceğiniz zemini size hazırlar.

Değerlerin, vizyonun ve stratejinin formüle edilmesi olan cephe belirleme çalışmasını bitirdikten sonra, lider, örgütü geliştirmek ve değiştirmek için harekete geçmelidir.

Başarılı bir dönüşümde, örgüt; sürekli olarak arayan, kendiliğindenmiş gibi görünen bir tarzda değişen koşullara uyum sağlayan bir örgüte evrilir.

Öğrenen örgüt, sürekli, kendini gözden geçirip düzenleyerek, geri iletimi benimser ve ona değer verir. Sürekli geri iletim prosesi, katılımın temelini genişleten güveni sağlar.

Her düzeyde ekipler doğar, bunlar; değişim ve gelişme liderliğine katılır.

Bir örgüt, bu aşamaya geldiğinde stratejik liderlik işlevi artık yalnızca liderin omuzlarında değildir, gerçekten dağıtılmış olması gerekmektedir.

Öğrenen bir örgütte değişimin ve gelişmenin yaratıcı gücü, üyeler yetkilendirildikçe ve özgüven kazandıkça, bizzat örgütün kendisinden fışkırır.

Örgüt üyeleri, bütün pay sahipleri, başarı için lidere bakar. Bir örgüt, bir bunalımla karşı karşıya kaldığı zaman, insanlar, liderin kendilerini ileriye çekmesini, kendi geleceklerini yaratmasını beklerler. Örgüt üyeleri liderin gözlerine bakar, orada güç ve vizyon görmek isterler. Lider başarılı olabilmek için, kendisini izleyenleri esinlendirmek ve yönlendirmek zorundadır. Liderin gözüne bakan insanlar liderin, kendileri ile birlikte olduğunu gözlerinde görebilmeliler.

LİDERLERE İLİŞKİN GÖZLEMLER

Deneyimler ve gözlemlerden çıkan sonuçlara göre bir lider nasıldır, nasıl olmalıdır?

Evrensel gerçekler yoktur. Birlikte çalıştığınız her insan eşsizdir. Her durum eşsizdir. Lider, hem bugün hem de yarın bunun farkında olmalı ve davranışını uygun bir değer çerçevesi içinde mevcut duruma sürekli uyarlamalıdır.

Önderlik etmek “biz”in “onlar” demek olduğunu anlamaktır.

En iyi lider, kendi değerleriyle, kendi entelektüel yapısıyla ve kendi tarzında davranan liderdir.

Lider, insanı sayar.

İyi lider, bir mizah anlayışına, hayatın hafif yanlarına sağlıklı bir saygı gösterme becerisine sahiptir.

İyi lider, kendisine, ailesine ve öteki ilgi alanlarına zaman ayırır.

Başarılı bir lider; ekip üyelerini tanır, onların gereksinimlerini, özgün yeteneklerini, amaçlarını, güçlü ve zayıf yanlarını bilir.

Ekip üyelerini tanıyan lider; daha etkin görev dağıtır. Ekip üyelerini gerektiği gibi yetiştirir ve elemanlarının gereksinimleriyle örgütünkileri daha iyi dengeler.

Lider, coşku yaratır. Örgütün amaçlarını, kendisinin ve ekip üyelerinin amaçlarıyla uyumlu hale getirerek başkalarını yönlendirip esinlendirir. Ekip üyelerinin, yaptıklarından hoşnut olduğu bir iklim oluşturur.

Lider, eylemlerinin sorumluluğunu taşır, özellikle de işler iyi gitmediğinde.

İşler kötü gittiğinde, işi ele alıp tespitler yapar, suçu değil, sorunu saptar. Sorunun tekrar etmemesi için sistematik sonuçlar ararken, her durumda öğrenir.

Başarılı lider, övgü dağıtır.

Kişisel övgüyü kimin alacağının önem taşımadığı ekipler daha başarılıdır.

İyi bir lider, sahne ışığını kendisine çevirmeden örgütün başarısından yansıyan ışığın tadını çıkarır.

Başarılı lider, beklentiler oluşturur.

Başarılı lider, sorumluluk alır.

Kendisini izleyen ekip üyeleri ondan sorumluluk üstlenmesini bekler.

Ekip, liderden; kazanmak için, kendilerine önderlik etmesini bekler.